The 2-Minute Rule for איחור טיסה

ובכל מקרה, חיפוש בגוגל מאפשר לאתר חלק מהכתבות, ולאמת בין מה שהוא כתב לבין מה שנכתב בכתבות שהוא מזכיר, ובאמצעות זאת, לקבל תמונה מלאה יותר לגבי משמעות הטיעון שמוצג בספר.

מה גורם לאנשים בעולם לראות אותנו הישראלים כיצירתיים, חושבים מחוץ לקופסא, ועם יכולת טובה להתמודד עם שינויים? איך העובדים והמנהלים בעולם מקבלים יכולת זאת?

אומנם, לא ידוע לי, על מקרים כ"כ קשים כמו אלו שמתוארים כאן, בארוחות עסקיות, אבל בעצם שתי הדוגמאות ממחישות את האתגר שנוצר בין הכיף וההנאה שיש מאוכל ומארוחות, לבין היכולת שלנו להתאים את עצמינו לסביבה בה אנו חיים, ולמפגש הבין-תרבותי שנוצר בעת מפגש אנושי בינלאומי.

ובאופן אישי, אני מלאת גאווה על ההישגים הטכנולוגיים, המדעיים והתעשייתים שלנו. אבל היתה חסרה לי ההתייחסות לאלמנטים נוספים שיש כאן, במיוחד בהיבט החברתי, והדילמות שאזרחים חווים ביום יום בנוגע לתעסוקה ולעבודה.

כושר התבוננות על המארחים בעת הארוחה כדי לדעת מה לעשות, בחירת מנות שקל לאכול אותן (אם אתם אלו שבוחרים את המנה ולא המארח), שאילת שאלות במקרה של חוסר ודאות, סקרנות לגבי מאכלים מקומיים, פתיחות, יכולת להתנצל במקרה שעושים משהו שחורג מתרבות מקומית, יצירת בהירות לגבי מאכלים או משקאות שלא שותים לפני הארוחה (תוך הבנת המשמעות העסקית שיכולה לנבוע מכך); לימוד מראש על תרבות האכילה, מקומות הישיבה, היחס כלפי נשים (ג'נטלמניות) סביב השולחן בכל תרבות, באמצעות אתרים כמו האתר הזה, והבנה מנטלית שבהרבה תרבויות משך זמן ארוחה יכול להיות ארוך מאוד, דבר שמצריך סבלנות.

אבל בפועל כמו שמוצרים ושירותים דורשים התאמות כדי להצליח להיטמע בקהל יעד, גם בכדורגל יש צרכים והיבטים פרטיקולריים שמתבטאים דבר ראשון בשחקנים עצמם, שכל אחד מהם הוא ייחודי באופיו, וכן בקבוצה עצמה, בעלת ההווי הייחודי לה, שמושפע מהווי של שחקנים בעלי שפה ותרבות משותפת, אימונים ומשחקים, אוהדים שרופים, לכידות ואפשרות לסמוך אחד על השני.

ולבסוף, אם יש התנהגות שאנו לא יכולים לבצע או לקיים, כדאי להסביר בצורה גלוייה וכנה את הסיבה, דבר שמעלה את רמת הפתיחות ואת ההבנה של check here שני הצדדים. במקרים מסויימים, אם אפשר אפילו להודיע על כך מראש, למשל בנושא ארוחות, ובכך למנוע אי נעימות, ברוב המקרים, הצד המארח מודה על כך, ומגלה הבנה.

בנוסף, פעילות בשווקים בינלאומיים, יוצרת עבור חברות ומפעלים דילמה ארגונית, האם לפעול בצורה גלובלית אחידה (האחדה), או ליצור מערך מקומי-לוקלי עצמאי, שנמצא בקשר רעיוני או ברמת מוצר עם המטה? בהרבה מקרים בוחרים גישה שנקראת גלו-קלית. דילמה זו באה לידי ביטוי בעת השקת מוצר יופלה, מוצר צרפתי, שתנובה קיבלה את הזיכיון עליו.

"קוראים לי דינה" מול "שמי דינה לוי, מנהלת רכש בחברה". מה המשמעות של צורת הצגה עצמית כזו? בחברות עם אוריינטציה גבוהה כלפי סמכות, רוב הסיכויים שהיחסים בין האנשים יהיו פורמאליים יותר, ויושם דגש רב על הצגת האדם, תפקידו והסמכויות הנלוות איליו, מול חברות בהן האוריינטציה כלפי סמכות הינה נמוכה.

לדוגמא, חברה ישראלית מצליחה בתחום התוכנה חברה ליצרן חומרה אמריקאי שהתוכנה שלה היתה מוצר משלים באותו תחום עיסוק. לכאורה, לשתי החברות יש את אותם לקוחות, ומכאן שהצפיה הייתה להשלמה. אבל מה שלא שמו לב הוא, שבכדי למכור את התוכנה, נדרש תהליך מכירה מעמיק של חצי שנה, ואילו מכירת החומרה היא קצרה וקלה יחסית מכאן שמערך המכירות של החברה האמריקאית לא התאים למורכבות מכירות התוכנה.

האם יש להתחיל את השיחות בדרג גבוה, או בדרג ביניים? האם צריך גורם מתווך, או שניתן לפנות ישירות לאנשים עימם רוצים לבצע עסקים? כל זה גם משפיע על תהליכי בנייה ורכישה של אמון בין אנשים מתרבויות שונות.

כי בשני הספרים ישנו טיעון ובסה"כ הוא די דומה: שלושת המחברים (דן סינור ושאול זינגר, ופרופ' יאיר גד), טוענים שתחושת האיום, תחושת ההשרדות, זכרון העבר, השואה ואירועים היסטורים קודמים, וכן המציאות בהווה, והלחץ שבו אנו חיים, הם אלו שמניעים אותנו.

שלמה ינאי טוען שיש בישראל בהווה תשע חברות שהיקף היצוא שלהן הוא מעל למיליון דולר בשנה, ושכולן חברות תעשיתיות, ומבחינתו זהו הבסיס שלנו: התעשייה.

מצב של מדרג סמכות גבוה כמו שיש בצרפת משפיע על היכולת לומר לא, להצעה של מנהל בעת ישיבה. הנה דוגמא להמחשת נקודה זו: